前陣子聽朋友聊到一件事
他去面試資深職位，聊得很順，直到談薪水。對方聽完他的期望值，馬上說：
「那是管理職的價位，專業職不可能那麼高」
這句話，他聽到當下很無言
很多公司都說自己「有雙軌制」，但實際上，到底為了什麼呢
💡雙軌制原本是為了解決什麼問題？
「雙軌制」（Dual Career Ladder）並不是新名詞
早在 1970 年代的美國科技業（例如 IBM、Intel），企業就發現：許多頂尖工程師升上主管後，反而創新力下降
於是他們設計出兩條職涯路線：一條走管理，一條走專業
只要能創造同等價值，無論管不管人，都能獲得相等的報酬與職等
像在 Intel，Principal Engineer 的薪資可與 Director 相當；Google 的 資深工程師（L7/L8） 也能與總監同級
真正的雙軌制，不是「兩條不同階級的路」， 而是「兩種價值並行的選擇」
⚙️但在亞洲，多數雙軌制只是「制度上有，實際上沒有」
不少公司制度上寫著雙軌，但獎金、薪資、升遷，全都還是圍著「主管」打轉
原因很多，但最常聽到的一句是：
「管理職責任比較大，當然薪水要高一點」
這句話聽起來合理，卻正是雙軌制沒被落實的關鍵。因為真正的雙軌制度，不是比誰扛的責任多，而是比誰能「創造更大的價值」
其實主管和專業職的責任只是型態不同，不是大小之分
🔹主管負責「人與組織結果」──帶團隊、協調資源、達成目標
🔹專業職負責「專業與決策品質」──做出關鍵判斷、解決高難度問題、守住風險與品質
主管錯了，會拖慢團隊；但專業職錯了，可能讓整個系統、產品、決策方向出問題。兩者都重要，只是可見度不同
成熟的企業應該看的是「影響範圍」，而不是「有沒有管人」
根據 Mercer《2024 Asia Compensation Study》：同職等中，專業職的薪資平均只有管理職的 80–90%，尤其在製造和傳產業，差距最明顯
這代表多數企業的獎酬制度仍綁著「管理責任」與「人頭數」，而不是「價值創造」與「影響範圍」
所以才會變成：
🔹不管人 → 薪水低
🔹想升遷 → 得變主管
🧩那會發生什麼事
1️⃣ 專業人才被卡死
很多專業人才會覺得：「我不想帶人，但也想繼續成長啊！」
McKinsey《The War for Talent (2021)》提到：
沒有專業職涯路徑的公司，三年內流失高績效員工的比例高達 20%
意思就是：看不到出路，人才自然會離開
2️⃣ 創新力被拖慢
Harvard Business Review (2020) 有句話說得很好：
“When promotion equals management, innovation suffers.”
當升遷＝當主管，大家都忙著往上爬，
結果沒人往專業更深入研究，時間久了，組織就會變得「人多、專業淺」
3️⃣ 人才盤點只看「潛能」，卻忘了「貢獻」
很多公司在盤點人才時，只討論「誰有潛能升主管」，卻很少問「誰現在一直在創造價值」
那些專業人才，默默讓流程穩定、系統跑順、決策更準，卻常常沒被看見
根據 Mercer《Global Talent Trends 2023》：只有 37% 的公司，真的有獎勵深專人才的制度。而這些公司在創新和留才上的表現，平均高出 20% 以上
📊從 People Analytics 的角度來看
其實雙軌制度能不能真的運作，從數據角度，可以觀察這三個方向
🔹 人才流動性
看看專業職的高潛人才離職率，是否出現了所謂的「升遷天花板」
如果優秀的專業人才待不住，那代表制度設計可能有問題
🔹 晉升結構
觀察專業職與管理職的晉升比例。
若晉升幾乎都集中在主管職，就代表雙軌制度只是表面上有，實際上還是「單軌」
🔹 薪酬結構
比較同職等的薪資差距。
是否真的做到「價值等價」？
還是仍然以「帶幾個人」作為衡量依據？
如果你看到—專業職離職率高、晉升機會少、薪資差距明顯，
那八九不離十，這間公司所謂的「雙軌制」，只是名義上的而已
真正的雙軌制，不是為了「安撫那些不想當主管的人」，而是讓不同形式的價值，都能被看見、被獎勵、被尊重
當「帶人」和「創值」都能被公平對待，那才是企業文化成熟的象徵
也只有那時，人才才會真的留下來
